每家企业都有业务部门和制造部门，这两者属于对等的关系，并没有上下之分。上司和部属也一样，双方是各司其职的伙伴关系。
然而，擅长培育人才的主管，会让双方的关系更进一步。擅长培育人才的主管，会将部属当成“客户”来对待。
通常我们会优先思考如何取悦客户和提振公司的业绩。也就是把客户摆在第一位，来思考改善业务的方法。擅长培育人才的主管，在建立这段双向关系时，也是把部属摆在第一位。具体来说，要注意以下三个重点。
1.思考怎么让部属获得功绩
我现在主要透过顾问和研修等工作，和客户保持合作伙伴的关系。不过，我从不认为客户的业绩提升或离职率下降，是我提供意见的功劳。然而，有些主管看到自己的部属成长，就会到处炫耀那是自己的功劳。这种主管绝不会得到部属的信赖，他们在谈论部属的时候，是把自己摆在第一位。
你看运动选手比赛夺冠以后，没有任何一个教练会说那是自己的功劳。如果有哪一个教练敢那样讲，立刻就会失去选手的信赖。的确，当上主管以后“被称赞的次数”会减少。这是无可奈何的事，想要获得赞赏的人不妨多多称赞自己，或是犒赏自己吃点美食，不然去温泉旅行也不错。
各位别小看犒赏自己的重要性，每个人或多或少都有“想得到赞赏”的认同需求。主管要养成定期称赞自己、犒赏自己的好习惯。
2.思考你的作为是否真的对部属有益
有的主管说自己责备部属，是为了部属好，但他们也没有提出具体的改善方案，就只是一直否定部属。我就看过有主管叫部属修改报告，部属修改后拿去给主管检查，主管又挑其他毛病叫部属修改，前前后后总共改了五次。而且那个主管下班喝酒时，还跟同事炫耀自己今天挑了部属多少毛病。
这就是典型的把自己摆在第一位的主管，他们纯粹是靠责备部属来消除压力，根本是胡乱动用职权欺负部属的上司。不想成为这种主管的话，请在提出指示之前，思考这么做是否真的对部属有益。
3.耐心等候部属拿出成果
假设你的合作伙伴迟迟拿不出成果，你也不会动怒催促对方吧?毕竟你身为合作伙伴也有责任，况且从企画执行到获得成果也需要一段时间。即使当下看不到成果，说不定离成果也已经不远了。同样的道理也适用于管理。
换句话说，耐心等待也是主管的工作。不要只会责怪部属拿不出成果，你要仔细检讨部属的行动过程，并且从旁提供协助，让部属更容易获得成果。等部属真的成功以后，你会品尝到比自己成功时更大的喜悦。
